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【新時(shí)代 新征程 新偉業(yè)·高質(zhì)量發(fā)展調(diào)研行】
涅槃謀“新生” 混改以制勝
——“國企改革看青海”系列報(bào)道之三
來源:青海日報(bào)
作者:羋嶠
發(fā)布時(shí)間:2023-09-07 07:31:00
編輯:何繼紅

  青海新聞網(wǎng)·大美青?蛻舳擞 發(fā)展出題目,改革做文章!

  面對我國飛速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)市場,如何激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力,如何在競爭中增強(qiáng)實(shí)力?混合所有制改革正是實(shí)踐者對時(shí)代之問的回應(yīng)。

  國企改革是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,混改是一個(gè)重要的突破口,是一次國資國企打破原有體制的“新生”,是一場大破大立的變革。

  青海國資國企開放包容通過與社會(huì)資本“親密接觸”取長補(bǔ)短,青海省國資委認(rèn)真研究混改文件精神、工作要求,結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況,梳理符合條件的省屬國有企業(yè)清單,確立混改思路、試點(diǎn)單位、改革舉措、重要節(jié)點(diǎn)等,扎實(shí)推動(dòng)各項(xiàng)舉措落實(shí)落地。

  國企改革三年時(shí)間已過,青海國企通過股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整帶動(dòng)治理結(jié)構(gòu)更加有效制衡、規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn),進(jìn)而帶動(dòng)企業(yè)管理理念、市場化運(yùn)營機(jī)制、企業(yè)文化等各領(lǐng)域發(fā)生轉(zhuǎn)變。

  今天,青海國有企業(yè)正在煥發(fā)出新的生機(jī),國有資本正在實(shí)現(xiàn)涅槃“新生”。

鹽湖股份如翠玉般生產(chǎn)鹽田。青海鹽湖股份提供

  大破大立,一次企業(yè)與產(chǎn)業(yè)的“新生”

  青海最西部有一片被人們稱作“地球上最不像地球”的地方,這里目光所及皆為戈壁荒灘,但就是這樣的環(huán)境有著我國最大的以溫石棉采選為主業(yè)的老牌國企——青海創(chuàng)安有限公司。自1958年建成投產(chǎn)以來,創(chuàng)安公司承擔(dān)著為我國開采、儲(chǔ)備、加工戰(zhàn)略物資石棉資源的重要任務(wù),并成長為中國石棉產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)。

  然而,自2010年以來,創(chuàng)安公司主營業(yè)務(wù)遭受挫折,公司內(nèi)部體制機(jī)制僵化、管理水平差等一系列問題逐漸暴露,至2018年企業(yè)負(fù)債率達(dá)122%,企業(yè)發(fā)展舉步維艱,一度瀕臨破產(chǎn)……

  在昆侖山腳下,柴達(dá)木盆地,有著中國最大鹽湖——察爾汗鹽湖,也是世界最著名的內(nèi)陸鹽湖之一,是名副其實(shí)的礦產(chǎn)“聚寶盆”。這片土地在青海鹽湖工業(yè)股份有限公司60余年的耕耘下,不僅填補(bǔ)了中國無鉀的歷史空白,還造就了我國最大鉀肥生產(chǎn)基地。但是,隨著新能源產(chǎn)業(yè)的快速崛起,中國對鋰資源的需求逐步攀升,如何打破受制于人的局面,掌握鋰資源主動(dòng)權(quán)成為當(dāng)時(shí)必須要面對的問題。

  據(jù)統(tǒng)計(jì),察爾汗鹽湖氯化鋰儲(chǔ)量達(dá)1200萬噸,占全國鹽湖鋰資源總儲(chǔ)量的50%以上,高效提鋰迫在眉睫,但超高鎂鋰比、低鋰鹽湖鹵水的特性,使得鹵水提鋰技術(shù)成為世界性難題……

  兩個(gè)老牌國有企業(yè),一個(gè)面臨企業(yè)的生與死,一個(gè)面臨產(chǎn)業(yè)的再突破,同在十字路口,躊躇不前、原地踱步,是混改給了企業(yè)自救與突圍的勇氣與方向。

  “漫長的寒冬中,企業(yè)痛定思痛,以‘國企改革三年行動(dòng)’為契機(jī),開展自我改革,全面推進(jìn)以產(chǎn)權(quán)重組為核心的混改,破解結(jié)構(gòu)混亂,機(jī)制僵化、管理粗放等問題。”青海創(chuàng)安有限公司董事長吳世周說。

  2020年,創(chuàng)安投入國有資本總量8220萬元,引入非國有資本投入總量7560.8萬元,對石棉主業(yè)“采、選、銷”三個(gè)環(huán)節(jié)完成混改。改革當(dāng)年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈,營收同比翻番。至2022年底,企業(yè)累計(jì)生產(chǎn)溫石棉產(chǎn)品13.56萬噸,銷售溫石棉產(chǎn)品14.13萬噸,較2019年改革前分別同比增長147.5%和150.1%。目前,企業(yè)效益連年攀升,走上了健康可持續(xù)發(fā)展之路。

  另一邊,在察爾汗鹽湖,面對在超高鎂鋰比的鹵水中提鋰,業(yè)內(nèi)專家普遍認(rèn)為,這種條件下提鋰,既不經(jīng)濟(jì)也不可能。但是鹽湖股份憑借一腔產(chǎn)業(yè)報(bào)國的熱情提出“沒有不可能”,大膽引入民營資本青?七_(dá)鋰業(yè)有限公司和青海威力新能源材料有限公司分別占股37.80%和10.78%。兩家企業(yè)帶來了先進(jìn)的吸附提鋰技術(shù)“從鹽液獲得氯化鋰的方法和實(shí)施此方法的設(shè)備”“用于制造顆粒吸附劑的方法和實(shí)施此方法的設(shè)備”,為公司突破超鎂鋰比低鋰型鹵水中提取鋰鹽的技術(shù)奠定了基礎(chǔ)。

  混改后青海鹽湖藍(lán)科鋰業(yè)股份有限公司成立6個(gè)專業(yè)研發(fā)室,從吸附劑合成、工藝裝備優(yōu)化、新產(chǎn)品開發(fā)等方向開展系列研究工作,短短幾年間,申請專利達(dá)40余件,獲授權(quán)專利30余件,其中發(fā)明9件。同時(shí),破解了超高鎂鋰比鹵水中提鋰的世界難題。

  藍(lán)科鋰業(yè)公司黨委副書記米占勝說:“2022年,隨著企業(yè)2萬噸電池級碳酸鋰項(xiàng)目沉鋰裝置全線完成試車,產(chǎn)品主含量達(dá)到電池級標(biāo)準(zhǔn),代表著年產(chǎn)2萬噸電池級碳酸鋰項(xiàng)目工藝全線貫通。”

  令人自豪的是,今天,藍(lán)科鋰業(yè)已形成3萬噸/年碳酸鋰產(chǎn)能,為全國鋰業(yè)第三、鹽湖提鋰第一,并且全國三分之一的鋰電池來自青海。

  青海省國資委相關(guān)負(fù)責(zé)人表示,從全省實(shí)施效果來看,經(jīng)過大破大立,已完成混改主體任務(wù)的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績得到顯著改善。

藍(lán)科鋰業(yè)生產(chǎn)車間。青海鹽湖股份提供

  轉(zhuǎn)變機(jī)制,一次創(chuàng)新發(fā)展的“活力”釋放

  走進(jìn)創(chuàng)安公司石棉采礦區(qū),一輛輛重型卡車在礦區(qū)與生產(chǎn)區(qū)間來回穿梭,工作30年的司機(jī)李光忙碌其中。當(dāng)問起變化,李光打開了話匣。

  “你可能不會(huì)相信,我們以前近20年沒漲過工資,工資最低的時(shí)候只有2000元,我開運(yùn)輸車已經(jīng)有十年了,企業(yè)沒錢保養(yǎng)和維修,出了問題只能自己倒騰,有次汽車打不著火,幾個(gè)月都沒收入。”李光告訴記者,公司許多普通職工不僅買不起房,供孩子上大學(xué)都是問題。

  員工收入低正是這家老國企體制不順、機(jī)制僵化、不同產(chǎn)權(quán)主體混雜交織、管理粗放混亂的典型表現(xiàn)。從混改入手,企業(yè)實(shí)現(xiàn)破局。

  目前,創(chuàng)安公司下轄6家全資公司、6家控股公司、6家參股公司,集團(tuán)化已基本形成。權(quán)屬公司“五自”(自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自我發(fā)展、自我約束)的市場化地位更加明確。

  同時(shí),制定《青海創(chuàng)安有限公司中長期激勵(lì)機(jī)制實(shí)施方案》,采用超額利潤分享方式,對企業(yè)經(jīng)營管理者、關(guān)鍵崗位、干部職工按照超額利潤完成比例,階梯式進(jìn)行超額利潤激勵(lì),在推動(dòng)分配向一線、關(guān)鍵崗位傾斜的同時(shí),實(shí)現(xiàn)了薪酬以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向、以崗位職責(zé)和崗位價(jià)值為導(dǎo)向的分配方式調(diào)整。

  李光說:“現(xiàn)在有了好機(jī)制,多勞就能多得,我天天充滿干勁,企業(yè)給換了新車后,這不本月我又獲車隊(duì)績效前三,去年全年收入16萬元,變化天翻地覆!”

  來到察爾汗鹽湖藍(lán)科鋰業(yè)生產(chǎn)車間,動(dòng)力車間副主任席國釗正在生產(chǎn)一線查看管道線路,他所在部門負(fù)責(zé)企業(yè)的水、電、氣、暖供應(yīng),是企業(yè)“動(dòng)力源”,目前已進(jìn)入全年第三季度,他們火力全開針對年度目標(biāo)任務(wù)再?zèng)_刺。

  藍(lán)科鋰業(yè)混改后,突破原有國企管理體系,不斷完善現(xiàn)代公司治理體系搭建起以公司章程為核心的企業(yè)制度體系,制定三會(huì)一層權(quán)責(zé)清單,董事會(huì)授權(quán)管理制度,授權(quán)清單,厘清各治理主體權(quán)責(zé)邊界。并探索建立中長期激勵(lì)機(jī)制,堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)、市場導(dǎo)向、增量激勵(lì)應(yīng)用原則,堅(jiān)決破除“平均主義”“大鍋飯”思想,充分調(diào)動(dòng)了員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。

  “2021年企業(yè)實(shí)施‘超額利潤分享’機(jī)制,圍繞‘提產(chǎn)、增效’目標(biāo)將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤后的超額利潤分紅與目標(biāo)責(zé)任人。去年我有幸通過筆試、面試和評定成績后簽下了目標(biāo)責(zé)任書,經(jīng)過努力去年拿到了4.87萬元分紅。”席國釗還說,有了激勵(lì)充滿干勁,但是拿分紅款也沒有想的那么容易,達(dá)不到既定目標(biāo)是要扣款的。

  藍(lán)科鋰業(yè)黨委副書記米占勝介紹,企業(yè)實(shí)施的“超額利潤分享”機(jī)制是有門檻的,只有通過競選的30%企業(yè)領(lǐng)軍者才能參與,目前,2022年已完成第一階段超額利潤分享兌現(xiàn),有了真金白銀的激勵(lì),極大地激發(fā)了公司各部門生產(chǎn)活力。

藍(lán)科鋰業(yè)引風(fēng)設(shè)備。青海鹽湖股份提供

  攜手前行,一次國企與民企的雙向奔赴

  混改其實(shí)是國資國企與社會(huì)資本的“取長補(bǔ)短”“合作共贏”。但是與誰合作、怎樣混合?是很多國企在推進(jìn)改革時(shí)的首要問題,當(dāng)然,民營企業(yè)也在考慮要不要把“雞蛋”放進(jìn)混改的籃子里。

  科達(dá)制造股份有限公司派出的藍(lán)科鋰業(yè)副總經(jīng)理史海濤說:“我們參與混改非常謹(jǐn)慎。不想僅僅成為財(cái)務(wù)投資者而沒有話語權(quán)。”

  隨著藍(lán)科鋰業(yè)混改走深走實(shí),史海濤的顧慮早已不在。隨著大家的攜手同行,企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了資本增量、技術(shù)增量和管理效率增量。成績有目共睹,截至目前,企業(yè)成功入選國家級第四批“綠色制造名單”、國務(wù)院國資委國有企業(yè)公司治理示范企業(yè)、國企改革“雙百企業(yè)”。

  我國國資領(lǐng)域?qū)<揖驮_表明,混改就是打破企業(yè)在所有制身份上的糾結(jié)和界限,讓各種所有制資本相互促進(jìn)。

  目前,越來越多的民營企業(yè)向混合所有制企業(yè)派出董事、監(jiān)事、經(jīng)理層等高級管理人員,深度參與公司決策、經(jīng)營管理和內(nèi)部監(jiān)督。

  青海創(chuàng)安有限公司已開展了職業(yè)經(jīng)理人試點(diǎn)工作。通過公開競聘的方式,從混改企業(yè)民營股東及股東代表中擇優(yōu)選用職業(yè)經(jīng)理人,明確并細(xì)化經(jīng)理層成員的崗位職責(zé)及分工。

  李更財(cái)原本是民營企業(yè)經(jīng)營管理者,2020年通過公開競聘擔(dān)任聚源公司總經(jīng)理,他對自己負(fù)責(zé)的企業(yè)早有規(guī)劃:“一到任,我就確立了產(chǎn)量和效益掛鉤的分配方式,沒有人情世故、人員能上能下,企業(yè)不養(yǎng)閑人!”2021年11月,公司高品質(zhì)石棉單月產(chǎn)量達(dá)5006噸,打破了63年來的單月生產(chǎn)紀(jì)錄,就在此月,車間一線工人的平均工資達(dá)到了1.5萬元。入股的民營企業(yè)也同樣獲得了滿意的盈利。

  目前,青海越來越多的國企在改革中選擇混改這一改革方式,省國資委就國企改革三年行動(dòng)開展了省屬監(jiān)管企業(yè)混改情況摸底調(diào)研,以穿透口徑統(tǒng)計(jì),監(jiān)管企業(yè)中混合所有制企業(yè)有105戶,按照非穿透口徑統(tǒng)計(jì),共有混合所有制企業(yè)37戶。

  為此,青海經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域?qū)<冶硎,混改是一場國有企業(yè)和民營企業(yè)的雙向奔赴。民營企業(yè)在市場機(jī)制、效率效益、科技創(chuàng)新等方面優(yōu)勢,與國有企業(yè)的資本、資源、技術(shù)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)有機(jī)融合,實(shí)現(xiàn)了1+1>2的優(yōu)勢疊加。

  國企改革三年行動(dòng)已收官,但青海順勢而上繼續(xù)深化國有企業(yè)改革,優(yōu)化民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境,打造國有企業(yè)與中小微民營企業(yè)共生共榮的發(fā)展生態(tài)仍將持續(xù)。

創(chuàng)安公司石棉礦生產(chǎn)中。肉旦尖措 攝

  【手記】混改,國企改革重要“突破口”

  中國特色社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)是多種所有制高度融合的經(jīng)濟(jì),為此,國企和民企相互依存,互為補(bǔ)充,不可分割。國企民企融合發(fā)展,是國企和民企現(xiàn)實(shí)的生存狀態(tài),雙方的合作是一種互利共贏的經(jīng)濟(jì)合作方式。

  為此,在國企改革三年行動(dòng)中,混合所有制改革,是措施,是手段,是途徑,是一場大破大立的改革。究其本質(zhì),就是要使非公經(jīng)濟(jì)和國有經(jīng)濟(jì)在一個(gè)“碗”內(nèi)產(chǎn)生體制機(jī)制相互融合促進(jìn)的“化學(xué)反應(yīng)”,真正推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

  混改是國企改革重要“突破口”,青海國資國企應(yīng)拿好這把“金鑰匙”開啟發(fā)展新征程。

  青海國資國企應(yīng)全盤統(tǒng)籌考慮混合所有制改革。國企混改是個(gè)系統(tǒng)工程,不僅要統(tǒng)籌規(guī)劃改革事項(xiàng),尤其要充分考慮如何才能全面改革企業(yè)機(jī)制的問題。國企改革三年行動(dòng),只是混改的切入口,持續(xù)的改革成效需要一以貫之,更要全盤推進(jìn)。

  青海國資國企應(yīng)深刻認(rèn)識“混”是第一步,“改”才是關(guān)鍵。“混”的是資本,改的是“機(jī)制”,混改企業(yè)要改變傳統(tǒng)國企運(yùn)營機(jī)制并引入適應(yīng)混合所有制企業(yè)發(fā)展要求的新機(jī)制,規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為,優(yōu)化和調(diào)整企業(yè)利益相關(guān)者的責(zé)權(quán)利益關(guān)系,提升企業(yè)活力和效率,提高企業(yè)整體效益。

  青海國資國企應(yīng)遵循“完善治理、強(qiáng)化激勵(lì)、突出主業(yè)、提高效率”的原則,按照中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度和管資本為主的國資監(jiān)管體制的要求,在混合所有制股權(quán)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上,進(jìn)一步加強(qiáng)混改企業(yè)黨的建設(shè),全面改革企業(yè)管控模式、完善公司治理、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制,充分發(fā)揮不同所有制資本間取長補(bǔ)短的協(xié)同效應(yīng),推動(dòng)混改企業(yè)成為充滿活力和競爭力的獨(dú)立市場主體。

  為此,通過國企改革三年行動(dòng),青海國有資本和民營資本實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ),切實(shí)提升了二者的優(yōu)勢疊加價(jià)值,新的一輪國企改革即將開始,混改必將是更多國資國企改革必然選擇。

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涅槃謀“新生” 混改以制勝
——“國企改革看青!毕盗袌(bào)道之三

  • 2023-09-07 07:31:00
  • 來源:青海日報(bào)

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  面對我國飛速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)市場,如何激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力,如何在競爭中增強(qiáng)實(shí)力?混合所有制改革正是實(shí)踐者對時(shí)代之問的回應(yīng)。

  國企改革是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,混改是一個(gè)重要的突破口,是一次國資國企打破原有體制的“新生”,是一場大破大立的變革。

  青海國資國企開放包容通過與社會(huì)資本“親密接觸”取長補(bǔ)短,青海省國資委認(rèn)真研究混改文件精神、工作要求,結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況,梳理符合條件的省屬國有企業(yè)清單,確立混改思路、試點(diǎn)單位、改革舉措、重要節(jié)點(diǎn)等,扎實(shí)推動(dòng)各項(xiàng)舉措落實(shí)落地。

  國企改革三年時(shí)間已過,青海國企通過股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整帶動(dòng)治理結(jié)構(gòu)更加有效制衡、規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn),進(jìn)而帶動(dòng)企業(yè)管理理念、市場化運(yùn)營機(jī)制、企業(yè)文化等各領(lǐng)域發(fā)生轉(zhuǎn)變。

  今天,青海國有企業(yè)正在煥發(fā)出新的生機(jī),國有資本正在實(shí)現(xiàn)涅槃“新生”。

鹽湖股份如翠玉般生產(chǎn)鹽田。青海鹽湖股份提供

  大破大立,一次企業(yè)與產(chǎn)業(yè)的“新生”

  青海最西部有一片被人們稱作“地球上最不像地球”的地方,這里目光所及皆為戈壁荒灘,但就是這樣的環(huán)境有著我國最大的以溫石棉采選為主業(yè)的老牌國企——青海創(chuàng)安有限公司。自1958年建成投產(chǎn)以來,創(chuàng)安公司承擔(dān)著為我國開采、儲(chǔ)備、加工戰(zhàn)略物資石棉資源的重要任務(wù),并成長為中國石棉產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)。

  然而,自2010年以來,創(chuàng)安公司主營業(yè)務(wù)遭受挫折,公司內(nèi)部體制機(jī)制僵化、管理水平差等一系列問題逐漸暴露,至2018年企業(yè)負(fù)債率達(dá)122%,企業(yè)發(fā)展舉步維艱,一度瀕臨破產(chǎn)……

  在昆侖山腳下,柴達(dá)木盆地,有著中國最大鹽湖——察爾汗鹽湖,也是世界最著名的內(nèi)陸鹽湖之一,是名副其實(shí)的礦產(chǎn)“聚寶盆”。這片土地在青海鹽湖工業(yè)股份有限公司60余年的耕耘下,不僅填補(bǔ)了中國無鉀的歷史空白,還造就了我國最大鉀肥生產(chǎn)基地。但是,隨著新能源產(chǎn)業(yè)的快速崛起,中國對鋰資源的需求逐步攀升,如何打破受制于人的局面,掌握鋰資源主動(dòng)權(quán)成為當(dāng)時(shí)必須要面對的問題。

  據(jù)統(tǒng)計(jì),察爾汗鹽湖氯化鋰儲(chǔ)量達(dá)1200萬噸,占全國鹽湖鋰資源總儲(chǔ)量的50%以上,高效提鋰迫在眉睫,但超高鎂鋰比、低鋰鹽湖鹵水的特性,使得鹵水提鋰技術(shù)成為世界性難題……

  兩個(gè)老牌國有企業(yè),一個(gè)面臨企業(yè)的生與死,一個(gè)面臨產(chǎn)業(yè)的再突破,同在十字路口,躊躇不前、原地踱步,是混改給了企業(yè)自救與突圍的勇氣與方向。

  “漫長的寒冬中,企業(yè)痛定思痛,以‘國企改革三年行動(dòng)’為契機(jī),開展自我改革,全面推進(jìn)以產(chǎn)權(quán)重組為核心的混改,破解結(jié)構(gòu)混亂,機(jī)制僵化、管理粗放等問題。”青海創(chuàng)安有限公司董事長吳世周說。

  2020年,創(chuàng)安投入國有資本總量8220萬元,引入非國有資本投入總量7560.8萬元,對石棉主業(yè)“采、選、銷”三個(gè)環(huán)節(jié)完成混改。改革當(dāng)年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈,營收同比翻番。至2022年底,企業(yè)累計(jì)生產(chǎn)溫石棉產(chǎn)品13.56萬噸,銷售溫石棉產(chǎn)品14.13萬噸,較2019年改革前分別同比增長147.5%和150.1%。目前,企業(yè)效益連年攀升,走上了健康可持續(xù)發(fā)展之路。

  另一邊,在察爾汗鹽湖,面對在超高鎂鋰比的鹵水中提鋰,業(yè)內(nèi)專家普遍認(rèn)為,這種條件下提鋰,既不經(jīng)濟(jì)也不可能。但是鹽湖股份憑借一腔產(chǎn)業(yè)報(bào)國的熱情提出“沒有不可能”,大膽引入民營資本青?七_(dá)鋰業(yè)有限公司和青海威力新能源材料有限公司分別占股37.80%和10.78%。兩家企業(yè)帶來了先進(jìn)的吸附提鋰技術(shù)“從鹽液獲得氯化鋰的方法和實(shí)施此方法的設(shè)備”“用于制造顆粒吸附劑的方法和實(shí)施此方法的設(shè)備”,為公司突破超鎂鋰比低鋰型鹵水中提取鋰鹽的技術(shù)奠定了基礎(chǔ)。

  混改后青海鹽湖藍(lán)科鋰業(yè)股份有限公司成立6個(gè)專業(yè)研發(fā)室,從吸附劑合成、工藝裝備優(yōu)化、新產(chǎn)品開發(fā)等方向開展系列研究工作,短短幾年間,申請專利達(dá)40余件,獲授權(quán)專利30余件,其中發(fā)明9件。同時(shí),破解了超高鎂鋰比鹵水中提鋰的世界難題。

  藍(lán)科鋰業(yè)公司黨委副書記米占勝說:“2022年,隨著企業(yè)2萬噸電池級碳酸鋰項(xiàng)目沉鋰裝置全線完成試車,產(chǎn)品主含量達(dá)到電池級標(biāo)準(zhǔn),代表著年產(chǎn)2萬噸電池級碳酸鋰項(xiàng)目工藝全線貫通。”

  令人自豪的是,今天,藍(lán)科鋰業(yè)已形成3萬噸/年碳酸鋰產(chǎn)能,為全國鋰業(yè)第三、鹽湖提鋰第一,并且全國三分之一的鋰電池來自青海。

  青海省國資委相關(guān)負(fù)責(zé)人表示,從全省實(shí)施效果來看,經(jīng)過大破大立,已完成混改主體任務(wù)的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績得到顯著改善。

藍(lán)科鋰業(yè)生產(chǎn)車間。青海鹽湖股份提供

  轉(zhuǎn)變機(jī)制,一次創(chuàng)新發(fā)展的“活力”釋放

  走進(jìn)創(chuàng)安公司石棉采礦區(qū),一輛輛重型卡車在礦區(qū)與生產(chǎn)區(qū)間來回穿梭,工作30年的司機(jī)李光忙碌其中。當(dāng)問起變化,李光打開了話匣。

  “你可能不會(huì)相信,我們以前近20年沒漲過工資,工資最低的時(shí)候只有2000元,我開運(yùn)輸車已經(jīng)有十年了,企業(yè)沒錢保養(yǎng)和維修,出了問題只能自己倒騰,有次汽車打不著火,幾個(gè)月都沒收入。”李光告訴記者,公司許多普通職工不僅買不起房,供孩子上大學(xué)都是問題。

  員工收入低正是這家老國企體制不順、機(jī)制僵化、不同產(chǎn)權(quán)主體混雜交織、管理粗放混亂的典型表現(xiàn)。從混改入手,企業(yè)實(shí)現(xiàn)破局。

  目前,創(chuàng)安公司下轄6家全資公司、6家控股公司、6家參股公司,集團(tuán)化已基本形成。權(quán)屬公司“五自”(自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自我發(fā)展、自我約束)的市場化地位更加明確。

  同時(shí),制定《青海創(chuàng)安有限公司中長期激勵(lì)機(jī)制實(shí)施方案》,采用超額利潤分享方式,對企業(yè)經(jīng)營管理者、關(guān)鍵崗位、干部職工按照超額利潤完成比例,階梯式進(jìn)行超額利潤激勵(lì),在推動(dòng)分配向一線、關(guān)鍵崗位傾斜的同時(shí),實(shí)現(xiàn)了薪酬以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向、以崗位職責(zé)和崗位價(jià)值為導(dǎo)向的分配方式調(diào)整。

  李光說:“現(xiàn)在有了好機(jī)制,多勞就能多得,我天天充滿干勁,企業(yè)給換了新車后,這不本月我又獲車隊(duì)績效前三,去年全年收入16萬元,變化天翻地覆!”

  來到察爾汗鹽湖藍(lán)科鋰業(yè)生產(chǎn)車間,動(dòng)力車間副主任席國釗正在生產(chǎn)一線查看管道線路,他所在部門負(fù)責(zé)企業(yè)的水、電、氣、暖供應(yīng),是企業(yè)“動(dòng)力源”,目前已進(jìn)入全年第三季度,他們火力全開針對年度目標(biāo)任務(wù)再?zèng)_刺。

  藍(lán)科鋰業(yè)混改后,突破原有國企管理體系,不斷完善現(xiàn)代公司治理體系搭建起以公司章程為核心的企業(yè)制度體系,制定三會(huì)一層權(quán)責(zé)清單,董事會(huì)授權(quán)管理制度,授權(quán)清單,厘清各治理主體權(quán)責(zé)邊界。并探索建立中長期激勵(lì)機(jī)制,堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)、市場導(dǎo)向、增量激勵(lì)應(yīng)用原則,堅(jiān)決破除“平均主義”“大鍋飯”思想,充分調(diào)動(dòng)了員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。

  “2021年企業(yè)實(shí)施‘超額利潤分享’機(jī)制,圍繞‘提產(chǎn)、增效’目標(biāo)將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤后的超額利潤分紅與目標(biāo)責(zé)任人。去年我有幸通過筆試、面試和評定成績后簽下了目標(biāo)責(zé)任書,經(jīng)過努力去年拿到了4.87萬元分紅。”席國釗還說,有了激勵(lì)充滿干勁,但是拿分紅款也沒有想的那么容易,達(dá)不到既定目標(biāo)是要扣款的。

  藍(lán)科鋰業(yè)黨委副書記米占勝介紹,企業(yè)實(shí)施的“超額利潤分享”機(jī)制是有門檻的,只有通過競選的30%企業(yè)領(lǐng)軍者才能參與,目前,2022年已完成第一階段超額利潤分享兌現(xiàn),有了真金白銀的激勵(lì),極大地激發(fā)了公司各部門生產(chǎn)活力。

藍(lán)科鋰業(yè)引風(fēng)設(shè)備。青海鹽湖股份提供

  攜手前行,一次國企與民企的雙向奔赴

  混改其實(shí)是國資國企與社會(huì)資本的“取長補(bǔ)短”“合作共贏”。但是與誰合作、怎樣混合?是很多國企在推進(jìn)改革時(shí)的首要問題,當(dāng)然,民營企業(yè)也在考慮要不要把“雞蛋”放進(jìn)混改的籃子里。

  科達(dá)制造股份有限公司派出的藍(lán)科鋰業(yè)副總經(jīng)理史海濤說:“我們參與混改非常謹(jǐn)慎。不想僅僅成為財(cái)務(wù)投資者而沒有話語權(quán)。”

  隨著藍(lán)科鋰業(yè)混改走深走實(shí),史海濤的顧慮早已不在。隨著大家的攜手同行,企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了資本增量、技術(shù)增量和管理效率增量。成績有目共睹,截至目前,企業(yè)成功入選國家級第四批“綠色制造名單”、國務(wù)院國資委國有企業(yè)公司治理示范企業(yè)、國企改革“雙百企業(yè)”。

  我國國資領(lǐng)域?qū)<揖驮_表明,混改就是打破企業(yè)在所有制身份上的糾結(jié)和界限,讓各種所有制資本相互促進(jìn)。

  目前,越來越多的民營企業(yè)向混合所有制企業(yè)派出董事、監(jiān)事、經(jīng)理層等高級管理人員,深度參與公司決策、經(jīng)營管理和內(nèi)部監(jiān)督。

  青海創(chuàng)安有限公司已開展了職業(yè)經(jīng)理人試點(diǎn)工作。通過公開競聘的方式,從混改企業(yè)民營股東及股東代表中擇優(yōu)選用職業(yè)經(jīng)理人,明確并細(xì)化經(jīng)理層成員的崗位職責(zé)及分工。

  李更財(cái)原本是民營企業(yè)經(jīng)營管理者,2020年通過公開競聘擔(dān)任聚源公司總經(jīng)理,他對自己負(fù)責(zé)的企業(yè)早有規(guī)劃:“一到任,我就確立了產(chǎn)量和效益掛鉤的分配方式,沒有人情世故、人員能上能下,企業(yè)不養(yǎng)閑人!”2021年11月,公司高品質(zhì)石棉單月產(chǎn)量達(dá)5006噸,打破了63年來的單月生產(chǎn)紀(jì)錄,就在此月,車間一線工人的平均工資達(dá)到了1.5萬元。入股的民營企業(yè)也同樣獲得了滿意的盈利。

  目前,青海越來越多的國企在改革中選擇混改這一改革方式,省國資委就國企改革三年行動(dòng)開展了省屬監(jiān)管企業(yè)混改情況摸底調(diào)研,以穿透口徑統(tǒng)計(jì),監(jiān)管企業(yè)中混合所有制企業(yè)有105戶,按照非穿透口徑統(tǒng)計(jì),共有混合所有制企業(yè)37戶。

  為此,青海經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域?qū)<冶硎,混改是一場國有企業(yè)和民營企業(yè)的雙向奔赴。民營企業(yè)在市場機(jī)制、效率效益、科技創(chuàng)新等方面優(yōu)勢,與國有企業(yè)的資本、資源、技術(shù)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)有機(jī)融合,實(shí)現(xiàn)了1+1>2的優(yōu)勢疊加。

  國企改革三年行動(dòng)已收官,但青海順勢而上繼續(xù)深化國有企業(yè)改革,優(yōu)化民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境,打造國有企業(yè)與中小微民營企業(yè)共生共榮的發(fā)展生態(tài)仍將持續(xù)。

創(chuàng)安公司石棉礦生產(chǎn)中。肉旦尖措 攝

  【手記】混改,國企改革重要“突破口”

  中國特色社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)是多種所有制高度融合的經(jīng)濟(jì),為此,國企和民企相互依存,互為補(bǔ)充,不可分割。國企民企融合發(fā)展,是國企和民企現(xiàn)實(shí)的生存狀態(tài),雙方的合作是一種互利共贏的經(jīng)濟(jì)合作方式。

  為此,在國企改革三年行動(dòng)中,混合所有制改革,是措施,是手段,是途徑,是一場大破大立的改革。究其本質(zhì),就是要使非公經(jīng)濟(jì)和國有經(jīng)濟(jì)在一個(gè)“碗”內(nèi)產(chǎn)生體制機(jī)制相互融合促進(jìn)的“化學(xué)反應(yīng)”,真正推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

  混改是國企改革重要“突破口”,青海國資國企應(yīng)拿好這把“金鑰匙”開啟發(fā)展新征程。

  青海國資國企應(yīng)全盤統(tǒng)籌考慮混合所有制改革。國企混改是個(gè)系統(tǒng)工程,不僅要統(tǒng)籌規(guī)劃改革事項(xiàng),尤其要充分考慮如何才能全面改革企業(yè)機(jī)制的問題。國企改革三年行動(dòng),只是混改的切入口,持續(xù)的改革成效需要一以貫之,更要全盤推進(jìn)。

  青海國資國企應(yīng)深刻認(rèn)識“混”是第一步,“改”才是關(guān)鍵。“混”的是資本,改的是“機(jī)制”,混改企業(yè)要改變傳統(tǒng)國企運(yùn)營機(jī)制并引入適應(yīng)混合所有制企業(yè)發(fā)展要求的新機(jī)制,規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為,優(yōu)化和調(diào)整企業(yè)利益相關(guān)者的責(zé)權(quán)利益關(guān)系,提升企業(yè)活力和效率,提高企業(yè)整體效益。

  青海國資國企應(yīng)遵循“完善治理、強(qiáng)化激勵(lì)、突出主業(yè)、提高效率”的原則,按照中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度和管資本為主的國資監(jiān)管體制的要求,在混合所有制股權(quán)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上,進(jìn)一步加強(qiáng)混改企業(yè)黨的建設(shè),全面改革企業(yè)管控模式、完善公司治理、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制,充分發(fā)揮不同所有制資本間取長補(bǔ)短的協(xié)同效應(yīng),推動(dòng)混改企業(yè)成為充滿活力和競爭力的獨(dú)立市場主體。

  為此,通過國企改革三年行動(dòng),青海國有資本和民營資本實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ),切實(shí)提升了二者的優(yōu)勢疊加價(jià)值,新的一輪國企改革即將開始,混改必將是更多國資國企改革必然選擇。

作者 羋嶠
編輯:何繼紅
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